团队建设很少能解决团队合作的问题
 英文原版

一个大的公司可能有多个部门，这些部门之间的组织结构会导致团队合作
的问题：比如应用开发部门可能有人在管理应用服务器，IT部门可能有人
开发自己的后勤管理系统，每个部门又有可能有自己的秘书，行政管理人
员，每个部门还可能有自己的客户服务部门，当面对客户时，这些部门的
低效的团队合作方式会给整个公司带来巨大损失，并最终失去客户。
人们可能采取以下方法进行补救：
1. 雇一个顾问教大家如何进行团队合作，甚至把所有的team leader集中到
一个度假村一天，专门培训团队合作，团队问题解决技能，高效沟通(最近
该词巨火),结果是所有的人对顾问讲的东东都频频点头，但工作上没有任何
事发生。:)
2. 把所有的team leader派到另一个最豪华的有N多美女的旅游胜地去玩三天
高尔夫，增进交流，大家一起散步，唠嗑，结果是：大家都玩得很开心，但
工作上还是没有任何事发生。:'(
3. 组织大家学习ITIL (IT Infrastructure Library)和6 Sigma，花了不少
金钱和时间用来培训大家，您知道，这种东东一般都是既花钱又花时间的。
:) 结果是：各部门需要更多的人用于实施这些东东，不过旧的问题依然存在！
4. the last straw，要崩溃了，最后一招：job rotation
工作岗位调换，IT部门经理到应用部门当经理，应用部门的经理到行政部门，
行政部门经理到IT部门，但是新的IT部门经理因为来自于应用部门可能要求
花更多的时间在部门内部应用开发上，反之亦然。

为什么会出现这些情况呢？问题在于他们都是治表不治根。

团队合作的四大根本来源是：
1. 动机；
作为一个leader, 他总是以所管理的团队的大小(人头，预算)被上层领导衡量。
这样就导致他们更喜欢雇一个手下而不是从别的部门要求帮助。
2. 文化；
以客户为导向没有错，但团队之间没有承诺一定要在某一时间内借资源给别人，
由此，同事之间的承诺可能被轻易地打破，我们在向客户承诺之前应该组合团
队成员。我们应该以客户承诺的高度承诺同事。
3. 结构；
IT部门会认为公司管理层，行政部门是他们的内部客户，而应用开发部门不是，
人们需要在内部也提倡客户重要性，象对待外部客户一样对待内部客户。
4. 资源；
每个Leader都有各自的资源优先级，一个leader的最高优先级很可能是另一个
leader的最低优先级，仅此一条就可以杀死团队合作。
方法：把IT看成一个公司的内部创业，把资源监理流程作为内部经济，以此使
IT与业务的优先级统一起来。
低效的团队合作并不是人际关系不好，不知道如何共同工作这些东东造成的，
这是为什么很多团队建设的努力白费劲的原因。
最好的建设高效的跨界限团队的方法是直面基础(get to fundamentals)，从
动机，文化，结构，和内部经济着手解决低效问题。